Kitaran strategi yang berfungsi sebagai panduan dalam membangun, melaksanakan, dan memperbaiki strategi secara berterusan. Berikut adalah penjelasan setiap langkah:

1. Fahami Situasi (Make sense)
   Langkah pertama dalam strategi adalah memahami konteks atau situasi semasa. Ini melibatkan analisis data, mengenal pasti cabaran, peluang, dan memahami dinamik persekitaran. Strategi yang baik bermula dengan pemahaman yang mendalam tentang apa yang sedang berlaku.
   
2. Buat Pilihan (Make choices)
   Selepas memahami situasi, langkah seterusnya ialah membuat keputusan strategik. Ini termasuk menentukan keutamaan, memilih arah atau pendekatan, dan memutuskan tindakan yang paling relevan dengan objektif yang ingin dicapai.
   
3. Laksanakan Tindakan (Make things happen)
   Strategi hanya akan berjaya apabila dilaksanakan dengan baik. Dalam fasa ini, rancangan diterjemahkan kepada tindakan, dengan semua pihak berkaitan memainkan peranan masing-masing untuk mencapai sasaran.
   
4. Lakukan Semakan (Make revisions)
   Setelah strategi dijalankan, hasilnya dinilai dan diperiksa. Proses semakan ini penting untuk mengenal pasti apa yang berkesan dan apa yang perlu diperbaiki. Hasil semakan akan menjadi input untuk kitaran seterusnya, membolehkan strategi terus disesuaikan dengan perubahan keadaan.

Kajian Burns & Stalker (1961)

Burns dan Stalker yang mengkaji 20 buah syarikat di England dan Scotland telah mengenal pasti dua jenis organisasi:

1. organisasi mekanistik
2. organisasi organik.

Mereka mencadangkan organisasi mekanistik lebih sesuai dalam persekitaran stabil kerana organisasi mekanistik ini mempunyai sistem pengurusan yang tidak fleksibel. Contohnya, dalam organisasi mekanistik ini setiap individu mempunyai tanggungjawab yang khusus dan masing- masing bertanggungjawab terhadap tugas mereka sahaja. Oleh yang demikian sistem mekanistik ini tidak sesuai dalam persekitaran yang tidak stabil yang memerlukan tindakan yang lebih pantas dan kadang-kadang tidak mengikut perancangan, prosedur, peraturan dan garis panduan. Dalam keadaan persekitaran yang tidak stabil dan dinamik, organisasi organik disifatkan lebih sesuai kerana ia memberi peluang kepada pengurus dan kakitangan untuk bertindak dengan lebih pantas tanpa banyak batasan. Dalam organisasi organik ini akan wujud suasana komitmen pekerja, persefahaman, hubungan yang erat dan aliran komunikasi di kalangan pekerja dan jabatan. Sistem organik ini lebih terbuka dan memberi ruang dan peluang kepada pekerja untuk menyumbang kepakaran dan kemahiran dengan lebih ketara.

Kajian Alfred D. Chandler, Jr. (1962)

Chandler telah menghasilkan sebuah buku bertajuk Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise setelah membuat kajian terhadap lebih 70 buah syarikat perindustrian yang dianggap terbesar di Amerika Syarikat. Chandler telah mendefinisikan strategi sebagai penentuan matlamat jangka panjang syarikat, sebagai tindakan dan pengagihan sumber penting untuk mencapai matlamat organisasi. Beliau menyarankan bahawa struktur organisasi berbentuk “M” atau “Multidivisional Form” yang dikatakan “longgar” boleh memberi kelebihan kepada organisasi berkenaan. Struktur “M” ini dikatakan sesuai dalam semua situasi. Penyusunan organisasi “M” ini juga boleh memberi daya hidup kepada organisasi jika dibandingkan dengan organisasi yang berstruktur fungsian yang dianggap lebih “ketat”.

Kajian Joan Woodward (1965)

Joan Woodward telah membuat kajian terhadap 100 buah firma di Britain. Beliau mendapati ciri-ciri organisasi ada kaitan dengan jenis teknologi yang digunakan dalam organisasi. Terdapat tiga jenis teknologi pengeluaran yang beliau kenal pasti:

1. Teknologi proses
2. Teknologi “mass”
3. Teknologi unit atau berkelompok

Ciri-ciri organisasi yang ada kaitan dengan kemajuan teknologi ialah jangkauan kawalan, nisbah pengurus dengan jumlah pekerja, amalan pengambilan dan kenaikan pangkat, pengurusan melalui jawatankuasa, latihan pengurusan, hubungan industri dan hierarki pengurusan. Contohnya, Woodward mendapati bahawa hubungan industri dalam organisasi berteknologi proses lebih baik berbanding dengan organisasi berteknologi “mass” atau berteknologi kelompok besar. Perbezaan ini berlaku kerana dalam organisasi berteknologi proses terdapat jangkauan kawalan yang sempit, kumpulan pekerja yang kecil, kurangnya tegangan dan tekanan serta terdapat hubungan tidak formal di kalangan pekerja dan penyelia yang lebih baik.

Dari segi amalan pengurusan kakitangan, organisasi berteknologi proses ini mempunyai program latihan yang sistematik, mempunyai dasar peluang kenaikan pangkat yang lebih luas dan mengambil pekerja- pekerja mahir. Struktur organik didapati lebih sesuai dalam organisasi berteknologi proses, manakala struktur mekanistik didapati lebih sesuai dalam organisasi berteknologi “mass”.

Kajian Blau (1955; 1974)

Di kebanyakan kajian mengenai sektor awam, kajian birokrasi dalam sektor awam yang dilakukan oleh Blau telah mendapat pengiktirafan. Blau telah menjalankan kajian di beberapa agensi kerajaan seperti jabatan kewangan kerajaan, majlis tempatan, agensi pendaftaran pekerjaan, agensi sosial, universiti, dan kolej. Blau mendapati, antara lain, peraturan dan prosedur yang tidak ketat, penentu keputusan secara terpencar (decentralised), sikap terbuka pihak pengurusan yang tidak menggunakan kuasa autoriti didapati lebih berkesan.

Kajian Lawrence dan Lorsch (1976)

Pendekatan “organisasi dan persekitaran” telah menyarankan kepentingan “penjabatan” dan “integrasi” dalam sesebuah organisasi. Lawrence dan Lorsch yang menjalankan kajian di 10 buah firma dalam industri plastik, makanan dan kontena mendapati kesemua firma dalam ketiga-tiga industri berkenaan membahagikan persekitaran mereka mengikut persekitaran pasaran, persekitaran tekno-ekonomi dan persekitaran saintifik. Lawrence dan Lorsch kemudian membuat analisis tentang perhubungan antara reka bentuk organisasi (“penjabatan” dan “integrasi”) dengan tahap kepastian terhadap persekitaran. Kajian mereka menunjukkan bagaimana keberkesanan organisasi telah terjejas apabila reka bentuk organisasi tidak sesuai dengan misi, persekitaran dan sumber organisasi. Lawrence dan Lorsch mencadangkan supaya setiap subunit yang disusun itu dapat meningkatkan prestasi masing-masing. Organisasi yang mempunyai banyak jabatan atau unit tidak boleh bergantung hanya kepada satu sistem integrasi (penyelarasan). Sebaliknya organisasi berkenaan memerlukan beberapa sistem integrasi kerana setiap pengurus jabatan mempunyai perbezaan orientasi dari segi masa, matlamat, hubungan dan struktur jabatan. Contohnya, dalam industri plastik dan makanan, Lawrence dan Lorsch mendapati organisasi berprestasi tinggi mempunyai sistem penjabatan dan sistem integrasi yang lebih ketara jika dibandingkan dengan organisasi berprestasi rendah.

Kajian Pugh dan Hickson (1976)

Pugh dan Hickson dari Universiti Aston, England telah menjalankan kajian terhadap 46 buah organisasi di sekitar bandar Birmingham, England. Mereka mendapati bahawa struktur organisasi, iaitu tahap pengkhususan, kerasmian (formalisasi) dan keseragaman (standardization) berkait antara satu sama lain. Mereka juga mendapati saiz organisasi mempengaruhi struktur organisasi. Contohnya, organisasi bersaiz besar mempunyai susunan struktur yang lebih tinggi dan lebar jika dibandingkan dengan organisasi bersaiz kecil. Struktur organisasi bersaiz besar lebih khusus, terpencar (decentralized) serta lebih birokratik dalam pelbagai aspek. Penemuan ini juga sama dengan penemuan-penemuan lain oleh John Child (1972), dan Peter Grinyer dan Yasai-Ardekani (1980). Contohnya, John Child menjalankan kajian terhadap 82 buah syarikat pembuatan, manakala Peter Grinyer dan Yasai-Ardekani telah membuat kajian terhadap 45 buah syarikat di selatan timur England. Penemuan mereka juga didapati sealiran dengan penemuan Blau (1955; 1974).

Kajian Galbraith (1977)

Galbraith mendefinisikan “ketidaktentuan” sebagai tahap di antara jumlah maklumat yang diperlukan untuk menjalankan pekerjaan dengan jumlah maklumat yang sedia ada pada sesebuah organisasi. Dalam kajian yang dibuat terhadap syarikat penapisan minyak di Amerika Syarikat dan Kanada, Galbraith mendapati keadaan di jabatan kejuruteraan lebih tidak menentu jika dibandingkan dengan jabatan penyelenggaraan dan pengeluaran.

Oleh yang demikian, terdapat jangkauan kawalan yang lebih sempit bagi seorang penyelia di jabatan kejuruteraan berbanding dengan seorang penyelia di jabatan penyelenggaraan dan pengeluaran. Kajian ini juga menunjukkan bahawa terdapat hierarki pengurusan yang lebih tinggi di jabatan kejuruteraan yang berada dalam keadaan tidak menentu kerana ia memerlukan pengawasan yang rapi dalam setiap aktiviti.

Untuk berjaya, Galbraith menyarankan agar organisasi dapat menyelaraskan aktivitinya melalui sistem pengurangan pergantungan keperluan maklumat atau melalui peningkatan keupayaan memproses maklumat yang diperlukan. Untuk itu organisasi boleh menggunakan tiga pendekatan penyelarasan:

1. Teknik asas pengurusan (penetapan matlamat, peraturan dan program dan pembentukan hierarki pengurusan).
2. Sistem maklumat pengurusan dan hubungan mendatar (penubuhan jawatankuasa, jawatankuasa bertindak).
3. Penyediaan sumber organisasi yang lebih kepada setiap unit serta mewujudkan unit-unit atau kumpulan kerja yang serba lengkap supaya mereka tidak perlu bergantung kepada unit-unit lain.